除了钱，还能给员工什么？

 1996年，为了降低固定资产成本，美国SUN公司实行了弹性工作计划，允许员工灵活设计自己的工作时间表，可以在家工作。10年间，这项计划为SUN节省了6900万美元。然而，这并不是最重要的。如今，一些公司以高薪、快速晋升通道等诱人条件都很难挖走SUN的关键人才，因为“一旦喜欢上，就再也离不开”，弹性工作制已成为SUN预防员工跳槽的有效且低成本的方法。

　　微软吸引和留住高级人才也有高招。一方面在员工子女的幼儿园中安放了摄像设备，员工可以在线看到孩子；另一方面规定男性员工也有一个月的“产假”，以便照顾妻子和婴儿。

　　Google由于为员工提供了诸如免费美食、健身中心、医疗服务、按摩服务等丰富而诱人的福利而连续荣膺两项美国最重要的“最佳雇主”排名。

　　诺基亚让所有正式员工每年享有十四个工作日的法定培训时间；而与培训相辅相成的接班人计划、内部轮岗计划等，更是让员工享有充分的个人发展机会。这令众多有识之士纷至沓来。

　　从最早的实物交换到当前日益复杂的薪酬体系，如何吸引、保留和激励有价值的员工，一直都是雇主关注的头等大事，尤其面对越来越聪明的员工，企业必须每天都要赢得员工的忠诚。除了钱，还能给员工什么？SUN、Google、微软、诺基亚等公司的全面薪酬实践给了我们新的启示。

　　全面薪酬源自上世纪80年代中期的美国，它包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境等可以激励和留住人才的所有东西，而不仅仅是钱。其实原来的薪酬、福利只相当于吸引与保留员工的“出场费”和“滞留费”，是企业基于“雇佣”而需支付的本钱；学习与发展、工作环境等则是能让员工体会到自身价值及企业对自己的重视和期望，进而愿意与企业达成长久“承诺”的灵丹妙药。这种由单一薪酬向全面薪酬的转变，不仅让薪酬项目变得丰富多彩，关键是它以人为本地迎合了不同员工的不同需求，通过合理的项目组合使有限的资源发挥出最大的激励作用，这是一种双赢的变革。

　　当然，从“雇佣”到“承诺”并非说说这么简单，它需要与企业的发展阶段、总体战略、企业性质等密切结合，以避免陷入“一味求全求新”的误区；它需要完善基于职位与能力的传统薪酬管理基础平台，以杜绝“头重脚轻根基浅”的现象；它需要强调与员工充分、持续的沟通，以摆脱“剃头挑子一头热”或“南辕北辙两相背”的尴尬。

　　除了钱，还能给员工什么？你想好了吗？

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